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El enfoque en la gestión de proyectos de producción museográfica

Nuestra compañera, Eva Jimenez del Riío, Arquitecta y PMP ha redactado un interesante articulo en el marco del taller de mantenimiento de la certificación PMP que imparte EdPM. El artículo nos cuenta sobre su profesión y la dirección de proyectos en un área muy específica y apasionante: La producción museográfica. Gracias Eva por tu aporte.

Los proyectos de producción museográfica se planifican como si fuesen proyectos definidos y a los que se pueda aplicar un enfoque tradicional predictivo, pero tienen características que hace que este enfoque no funcione prácticamente casi nunca. Esto se debe a que son proyectos que están formados por muchas partes que se resuelven con disciplinas y metodologías muy distintas, que influyen unas en las otras, y que además son proyectos que suelen estar encajados dentro de otro proyecto arquitectónico (en muchos casos) o deben implantarse en un espacio que también hay que adaptarse.

Un proyecto museográfico se subdivide además en distintos subproyectos que corresponden a su vez con diferentes categorías de elementos que pueden agruparse en 2 grandes tipos: Los elementos físicos como mobiliario, vitrinas, peanas, soportes, escenografías, grafismos, suministros como hardware o iluminación, etc; y la producción de contenidos que son la elaboración de textos y gráficos, búsqueda y compra de imágenes, producciones audiovisuales, producciones interactivas, y diseño gráfico. Todo ello va de la mano de un diseño museográfico que se va definiendo durante el proceso.

El tratamiento de la museografía, debido quizá a que el resultado es una "construcción física" se ha tratado con una metodología predictiva, y eso en muchos casos viene forzado por ser proyectos que se enmarcan en otro arquitectónico. Se exigen planificaciones y mediciones del avance precisas respecto a lo planificado, pero esto es un error ya que cada uno de los tipos enumerado arriba, va cambiando durante su desarrollo hasta llegar a una solución última, y esn este proceso de definición influyen sobre los demás elementos. La elección de un hardware dependerá del contenido a mostrar y el desarrollo de una producción vendrá determinado por la resolución nativa del hardware. La disposición final de las piezas dentro de una vitrina no se define hasta muy avanzado el proceso porque muchas veces hay que seleccionarlas, estudiarlas y/o restaurarlas, y eso, repercute en los soportes y en la gráfica, a veces incluso en la definición de la propia vitrina. La definición del mobiliario se ve afectado por el hardware, los grafismos, vitrinas, escenografías, etc. Y así se pueden establecer montones de relaciones de afección y todo ello sin contar que el proyecto de arquitectura junto al que trabajamos también sufre algunas modificaciones que nos afectan.

Por tanto, el proyecto museográfico se compone de muchas partes que de forma iterativa se van definiendo y afectando entre sí, que deben llegar a un resultado enmarcado en el diseño museográfico inicialmente establecido y el proyecto de arquitectura (o el sito en su caso).

Es por eso que este tipo de proyectos deberían gestionarse con un enfoque híbrido: Una planificación gruesa que permita convivir e ir en paralelo con el proyecto de arquitectura gestionado de manera predictiva y que pueda definirse y ejecutarse mediante metodologías ágiles.

Si tuviésemos que expresarlo de forma gráfica Sería algo así:

Dirección de proyectos de producción museográfica

Denominamos Exhibit a cada tipo de elemento a desarrollar o actividades de distintas categorías.

Ejemplo 1 de Exhibit: Desarrollo de contenidos.

Este se va a desarrollar en distintos Sprints cada uno de los cuales va a dar un entregable que el cliente evalúa, devuelve un imput y que en el siguiente Stprint se va a volver a modificar, trabajar, extender o afinar, dando como resultado otro entregable. Después de 2 o 3 entregas (primero un breafing, luego una propuesta de textos e imágenes y luego unos textos finales) en el que el contenido se va definiendo hasta ser definitivo, podemos considerar que hemos acabado esa actividad. El desarrollo de contenidos es la actividad llave para la compra de imágenes (actividad 2) y ésta, junto a los textos, lo es para la elaboración de artes finales (actividad 3) o para su uso en audiovisuales, interactivos, etc.

Ejemplo 2: Producción audiovisual.

Tenemos un primer Sprint que dará como resultado un preguión. Sobre él, se darán pautas e indicaciones según el criterio de la dirección facultiva y el cliente y se pasa al siguiente Sprint del que se obtiene un guion y Storyboard. Se vuelve a evaluar este entregable y el tercer Sprint da como resultado una versión preliminar o rough cut de la producción. Nuevamente el cliente y DF darán sus indicaciones para poder continuar con el proceso. Con el feedback al rough cut se pasa al siguiente Sprint que se termina con la versión final o Final cut de la producción. Aun así, a esta se pueden hacer algunas modificaciones y una vez volcados los contenidos en el sitio es posible que sean necesarios nuevos ajustes. En el caso de los interactivos, cuyos entregables serían UX, Story, versión beta y versión alfa del interactivo, el procedimiento es idéntico, y de forma iterativa se llega al resultado final.

Ejemplo 3: Desarrollo de elementos de mobiliario.

Normalmente El primer Sprint consiste en la elaboración de planimetría de detalle, ya que el proyecto museográfico no desarrolla aspectos técnicos. El primer entregable son unos planos donde se marcan indicaciones de diseño, colores definitivos, posibles cambios en el diseño, etc. En un segundo sprint se han corregido las indicaciones anteriores y los planos se han adaptado a la mayor definición de otros elementos que le afectan (objetos, hardware, etc) y a los posibles cambios de diseño o surgidos en el proyecto de arquitectura. Este nuevo juego de planos (segundo entregable) se vuelve a valorar por el cliente y DF y es muy posible que algunos elementos vuelvan a necesitar un tercer sprint en la definición de los planos por modificaciones en otros elementos.

Ejemplo 4: Producción de elementos físicos.

Esta producción parte de los entregables anteriores como los últimos juegos de planos o artes finales en el caso de los grafismos. Esto, que podría ser un proceso predictivo, también es objeto de cambios o modificaciones en taller con el objeto de corregir posibles defectos, mejorar el resultado, adaptarse a cambios surgidos en el tiempo de producción o corregir problemas generados por el diseño o mal resueltos técnicamente.

¿Por qué se producen estas modificaciones en el proceso de producción de objetos? ¿Por qué se producen cambios aún en esta fase cuando las modificaciones aquí son caras? La respuesta es que los elementos en museografía la gran mayoría de los casos son elementos únicos y nuevos, podría decirse que casi son prototípicos, y como prototipos que son, hasta que no se fabrican en taller no se pueden detectar determinados problemas. Cuando estos surgen se vuelve a hacer otro sprint en la producción de planos, en la elaboración de artes finales (cuando el elemento producido es un grafismo) o en el diseño de este u otros elementos.

El carácter único que tienen los elementos que componen un proyecto expositivo hacen que la estandarización, y la predicción no sean fáciles. Ante esto se trabaja con la previsión de supuestos, se evalúan continuamente los riesgos, se implica a los stakeholders para poder resolver problemas de manera ágil y sobre todo se debe mantener una visión holística del conjunto, lo que hace fundamental la labor del Project manager, ya que en los proyectos grandes donde hay distintos equipos dedicados a distintas partes, es imprescindible una figura que mantenga la visión global del conjunto.